Biz Zaten Agile’ız!
“Zaten” demeden, “Agile nedir?” bakalım mı?
“Biz ZATEN bütün işlerimizi Jira üzerinden yönetiyoruz, Agile’ı hallettik!”
“Biz ZATEN Scrum’ın bütün etkinliklerini aksatmadan yapıyoruz, Agile olduk!”
“Biz ZATEN Agile’ı kültür olarak yaşıyoruz, Scrum Mcrum çok da önemli değil!”
“Biz ZATEN Agile’ız! İşlerimizi hızlı bir şekilde hallediyoruz işte!”
“Zaten” kelimesi tehlikelidir; bildiğini, yaptığını, olduğunu zannettirir. Seni olduğun yere kilitler, yeniliklere yönelmene engel olur. Statükocudur, değişime alan tanımaz. Zaten kelimesinin çok kullanıldığı bir ortamda dönüşüm zorlayıcı olabilir. Dönüşmek için, ilk olarak zaten kelimesini bir kenara bırakmak gerekir.
Gelin birlikte “Agile nedir?” sorusu üzerine “zaten” kelimesini bir tarafa bırakarak kafa yoralım.
Agile kavramı benim gündemime bundan yaklaşık 3 yıl önce düştü. Birden fazla Scrum ekibinin olduğu, SAFe ile yönetilen bir projenin içerisinde yer almaya başladım. Teorik kısmını çok anlamadan, kendimi pratiğin içinde buldum. Agile’ın özü ve felsefesi hakkında bir fikrim olmasa da, tanık olduğum ilk pratikler Agile’ı sevdirmeye yetmişti: ayakta yapılan kısa toplantılar, herkese söz hakkı tanınması, ne hissettiğimin sorulması, renkli post-it’ler, zaman tutularak yapılan konuşmalar…
Agile’ı sevmiştim, ancak neyi sevdiğimi tam olarak bilmiyordum. Kavramları geniş bir perspektiften algılamadan içselleştiremeyen bir yapım olduğu için, Agile hakkında okumaya ve araştırmaya başladım. Bu araştırmalar esnasında, Simon Powers’ın Agile’ı katmanlı bir yapı olarak anlatan “Agile Nedir?” yazısı dikkatimi çekti.
Yazıda Agile beş katmanda anlatılıyor. En iç katmanda daha elle tutulur ancak etkisi düşük kavramlar, dış katmanlardaysa, gözle görülüp, elle tutulması zorlaşan, ancak etkisi ve gücü artan kavramlar karşımıza çıkıyor.
En iç katmanda yer alan araçlara Jira gibi dijital platformları veya duvarlara asılan fiziksel tahtaları örnek verebiliriz. Bu araçları uygulamaya geçirmek oldukça kolay ve bu araçlar kolayca ve somut bir şekilde gözle görülebilirler. Şeffaflık başta olmak üzere birçok faydaları olsa da, üst katmanlarda yer alan kavramlar olmadan yararları çok sınırlı kalacaktır.
Araçların bir üst katmanında yer alan pratiklere Scrum, Kanban, Extreme Programming, SAFe gibi çerçeveleri örnek verebiliriz. Bu çerçevelerde anlatılan kuralları, rolleri ve etkinlikleri anlamanın çok zor olduğunu söyleyemeyiz; ancak tıpkı araçlarda olduğu gibi, bu çerçeveleri Agile felsefeyi özümsemeden kullanıyor olmak, bize yeterince fayda getirmeyecektir.
Pratiklerin üstünde yer alan prensipleri, eylemlerimize yön veren kurallar ve inançlar olarak tanımlayabiliriz. Söz konusu Agile olduğunda, 12 Agile prensibin temel prensipler olduğunu söylemek yanlış olmaz. Prensiplerden söz etmeye başladığımızda, kültürel değişimden de söz etmeye başlayabiliriz. Örneğin, iş birimlerinin ve yazılımcıların günlük olarak bir arada çalışması prensibi, işbirliği kültürüne etki edecektir; ya da ekiplerin düzenli olarak kendilerini değerlendirme ve çıkan sonuca göre davranışlarını değiştirme prensibi, sürekli gelişim kültürüne önemli bir katkıda bulunacaktır.
Prensipler davranış değişikliklerine direkt işaret ettiğinden, somut alanda değerlerden ve kültürden daha görünürdür. Kavramsal olarak istediğimiz kadar kültürel değişimden söz edelim, değişim davranışlara yansımadığı süre boyunca romantik bir söylemden öteye geçemez.
“Bir şirketin kültürü, o şirketteki tüm çalışanların davranışlarının toplamına eşittir.” Michael Kouty
Düşüncelerimizin davranışlarımıza yansıması değişmeye başladığımızın kanıtıdır.
Prensipleri takip ediyor olmak, prensipler doğrultusunda davranış kalıplarımızı değiştiriyor olmak önemli; ancak prensiplerin altında yatan değerleri anlamadan istediğimiz etkiye ulaşamayız. Ezbere dayalı bir kültürel değişim mümkün değildir. Köklü davranış değişiklikleri olabilmesi için odaklandığımız değerlerin değişmesi gerekmektedir.
Odaklandığımız değerler değiştikçe, düşünce biçimimiz ve eylemlerimiz de değişecektir.
Örneğin, Agile Manifesto der ki;
“Süreçler ve araçlardan ziyade bireyler ve aralarındaki etkileşimlere değer vermeye karar verdik.”
Bu madde insan odaklı olmaya işaret eder. Bir organizasyonun insan odaklı olmasıyla, süreç odaklı olması arasında ciddi bir fark vardır. Bu fark, organizasyonun eğitim politikası, terfi sistemi, lider seçimi gibi birçok eylemine yön verir. Organizasyonel düzeydeki kararlar ve eylemler, doğal olarak bireylerin davranışlarına da etki eder.
Değerler ve kültür en üst katmanda yer alırlar çünkü somut olarak tarifleri zordur. Öte yandan, etkileri ve güçleri yüksektir; çünkü gitmek istediğimiz yöne bizi götürecek olan değerlere odaklandığımızda, oluşturacağımız yapılar, alacağımız kararlar ve aksiyonlar bu değerlerin etrafında oluşacaktır.
“Değerlerinin ne olduğunu bildiğinde, karar vermek hiç de zor değildir.” Roy E. Disney
Agile değerler, Agile Manifesto’da ifade edilmiş olup, Agile prensiplerle desteklenmiştir. Bu değerler ve prensipler bir organizasyonun günlük hayatının doğal bir parçası haline geldiğinde, o organizasyonun Agility’yi kültür olarak benimsediğini söyleyebiliriz.
Paylaştığımız bilgiler ışığında, yazının başında yer alan Zaten’li cümlelerimize bir göz atalım.
“Biz ZATEN bütün işlerimizi Jira üzerinden yönetiyoruz, Agile’ı hallettik!”
Kullanılan bir araç üzerinde uzmanlaşmış olmak, Agility konusunda yol alındığının göstergesi olamaz. Ancak, araçlar gereklidir ve önemlidir; dijital bir platform hayatımızı oldukça kolaylaştırabilir.
“Biz ZATEN Scrum’ın bütün etkinliklerini aksatmadan yapıyoruz, Agile olduk!”
Pratikleri kılavuzlarda anlatılan kurallarıyla yapıyor olmak, Agile olduğumuzun bir kanıtı değildir. Pratikler, işin özü olan değerlerle içselleştirildikleri zaman fayda sağlamaya başlarlar. Hiçbir pratiğin elinde sihirli bir değnek yoktur. Ancak, pratiklerin getirdiği çerçeveler önemlidir!
“Biz ZATEN Agile’ı kültür olarak yaşıyoruz, Scrum Mcrum çok da önemli değil!”
Pratikleri tümüyle bir kenara atmak, ya da pratikler üzerinde uzmanlaşmadan onları modifiye etmeye çalışmak doğru bir yaklaşım değildir. Temeli Agile değerlere dayanan davranış kalıplarının olabilmesi için, organizasyonların bu davranışlara alan tanıyacak yapılara sahip olması gerekir. Organizasyonel yapıları değiştirmeden kültürü değiştirmemiz imkansızdır. Scrum gibi çerçeveler bize bu yapıları sağlar. Örneğin, ekibin yaptığı işi tüm paydaşlara sunması Sprint Review toplantısında olur. Üst yönetim dahil, projenin gidişatı hakkında bilgi almak isteyen herkesin Sprint Review toplantısına katılması beklenir. Scrum’daki bu yapılanma, Agile değerlerin yaşanması için bilinçli olarak tasarlanmıştır.
“Biz ZATEN Agile’ız! İşlerimizi hızlı bir şekilde hallediyoruz işte!”
Agile’ın temellerini anlamak, Agility konusunda doğru adımları atabilmek için önemlidir. Eğer kavramsal olarak Agile’ı anlamaya çalışmazsak, yukarıdaki cümlede olduğu gibi, Agile’ı tek bir boyut (hız) içerisine hapsetme tuzağına düşebiliriz.
Peki, Agile “zaten” bunlar değilse, nedir?
Agile, Agile Manifesto ve Agile Prensipler temelinde oluşmuş bir felsefedir. Bu felsefenin uygulanabilmesi için Agile pratikler ve araçlar mevcuttur. Pratikler ve araçlar, felsefeye hayat verecek ortamı sağlarlar; ancak, işin özü ve kalbi olan felsefe anlaşılmadan bize fayda getiremezler.
Agile felsefeyi de biraz açacak olursak; Agile Manifesto, geleneksel organizasyon ve iş yapış biçimlerine bir başkaldırı niteliğinde ortaya çıkmıştır. İnsan odaklı, güven ve iş birliğine önem veren, değişimi merkezine alan, anlamsız prosedürler yerine, değer üretmenin peşinde olan bir felsefedir.
“Zaten” bakış açısı, Agile dönüşümün önündeki en büyük engellerden biridir. Yıllar boyu üzerimize işlemiş olan geleneksel kültürü değiştirmek kolay bir iş değildir. “Zaten yapıyorum” demek yerine, yeni uygulamalar denemek, yeni bakış açılarına yer vermek bize hiçbir şey kaybettirmez. Bugün, bu halimizle güçlü olabiliriz; ancak her şeyin bu kadar hızlı değiştiği bir dünyada, yarın bu halimizin bir değeri olmayabilir. Geleceğin kazananları, bildiklerine tutunanlar değil, bildiklerini korkusuzca bırakıp, yeniliklere taze bir ruhla kucak açanlar olacaktır!
