Neden Otonom Takımlar?
“Ekipte herkesin uzmanlığı belli. Ekip üyelerinin yetkinliklerini, potansiyellerini, neyi yapıp yapamayacaklarını çok iyi biliyorum. Bu durumda ekipte iş ataması yapmam çok daha verimli sonuçlar almamı sağlamaz mı? Hem ekibe güvenip yetkilendirdiğimde ortam çok kaotik bir hal alıyor ve durumu yönetmek çok zor oluyor. Neden bu riske gireyim? Bütün bunlara ek olarak, delege ettiğim konularda ben işin içine girmediğimde mutlaka sorunlar çıkıyor ve işi toparlamak durumunda kalıyorum. Açıkçası, otonomi dediğiniz kavramın gerekliliğine çok inanmıyorum.”
Bu şekilde düşünen bir yönetici haklı mıdır? Takımların daha yüksek düzeyde karar verme yetkisine sahip olması, kendi işlerini kendilerinin yönetmesi, işlerini nasıl yapacaklarına karışılmaması “gereksiz” midir?
Çevik organizasyon dediğimize, küçük otonom takımlardan oluşan, ağ yapısında bir organizasyon yapısından söz ederiz.
Otonominin neden gerekli olduğunu üç ana başlıkta açıklayabiliriz.
- Karar vermek için sürekli onay almak zorunda kalan takımlar yavaş çıktı oluşturur. Merkezi karar verme yapıları, müşteriye teslim süresini uzatır.
Ölçeklendirilmiş Çevik bir çerçeve olan SAFe’in (the Scaled Agile Framework) dokuzuncu prensibi olan “Karar Verme Yetkisini Dağıt” ilkesi şunu söyler:
Sürdürülebilir en kısa teslim süresinde değer üretmek, yetkinin dağıtılmasını gerektirir. Bu yalın düşüncenin temel bir ilkesidir. Daha yüksek yetki derecesine eskale edilen her karar bir gecikmeye yol açar.
Yalın düşüncenin temelinde israfı elimine etmek vardır. Bu perspektiften bakınca, takımlar tarafından verilebilecek kararların onay mekanizmalarına girmesi, bir zaman israfıdır.
2. Kendisine söyleneni yapmaya alışmış takımlardan inovasyon çıkmaz. Yenilik üretmek ancak özgür ortamlarda mümkündür.
İnovasyonun kaynağı özgürlüktür. — W. Edwards Deming
Fikir üretmeyi, çözüm oluşturmayı, soru sormayı unutmuş bir beyin, nasıl yenilik ortaya çıkarabilir?
3. İnsan, içsel motivasyonla hareket etmek, kendi potansiyelini üst düzeyde kullanmak için otonomiye ihtiyaç duyar.
Özerk olmak, kendi kendimizi yönetmek, bizlerin varsayılan ayarlarıdır. Ancak ne yazık ki aralarında modası geçmiş yönetim kavramlarının da bulunduğu bazı unsurlar nedeniyle bu varsayılan ayarlarımız değişir. Yüksek performansı teşvik etmenin ilk yolu özerkliktir. İnsanlar, işlerini nasıl, ne zaman, kiminle ve hangi yöntemlerle yapacakları konusunda söz sahibi olmak isterler. Şirketler bu özerkliği kimi zaman radikal dozlarda çalışanlarına tanıyarak rakiplerinin önüne geçebilirler. — Daniel Pink, Drive
Özetleyecek olacaksak, müşteri değerinin daha kısa sürede oluşması, yenilikçi işlerin üretilmesi ve insan potansiyelini üst düzeyde açığa çıkarmak için otonomiye ihtiyaç vardır.
Peki, takımların otonom olarak yüksek performans sergilemeleri kolay sağlanan bir durum mudur?
Komuta ve kontrol kültürünün içinde çalışmaya alışmış, karar verme, insiyatif alma, yaratıcı çözüm üretme, stratejik düşünme yetkinliklerini kullanma alanı verilmemiş insanlara , “Hadi siz otonom oldunuz, çıkarın bakalım iş sonuçlarını!” dediğimizde, vardığımız sonuç, “Ekibi kendi haline bıraktık, ortalık dağıldı, yine ben girip toparlamak durumunda kaldım.” hali oluyor doğal olarak.
Bu noktada önemli olan, liderlerin, mümkün olduğunca daha özerk takımlardan oluşan bir organizasyon oluşturma vizyonuna sahip olmalarıdır. İnsanların potansiyellerine güvenerek yola çıkmalarıdır. Bu vizyona giden yolda, sabırla çalışmalarıdır.
Peter Koning’in “Agile Leadership Toolkit” (Çevik Liderlik Araç Kiti) kitabında paylaştığı aşağıdaki görsel, takımlarda sahipliğin hangi durumda oluştuğunu güzel ifade ediyor.
Yazarın, “Sahiplik Modeli” olarak adlandırdığı bu modelde, takımda sahiplenmenin artması için, takım olgunluğu ile takımın üstlendiği sorumluluk arasında bir denge olması gerektiğine vurgu yapılıyor.
Takımların olgunluklarının artması zamanla, destekle, en önemlisi de inanç ve güvenle mümkündür.
Bu sebeple, organizasyonun yapısına bağlı olarak, yöneticinin, takım koçunun, Scrum Master’ın, takımı kendi kendine hareket edebilecek bir olgunluğa getirmeyi hedeflemesi ve bu yolda takımın önünde değil, yanında olduğunu hissettirmesi çok önemlidir.
Yöneticinin kararları verdiği, iş ataması yaptığı, yapılan işleri kontrol ettiği geleneksel yaklaşım daha az riskli ve güvenli bir yol olarak görülebilir. Geçen yüzyılın bakış açısıyla baktığımızda, düzen oluşturmayı ve kontrol etmeyi merkezine alan bu yaklaşım belki daha az riskliydi. Ancak günümüz dünyasında, asıl risk, ortak aklın potansiyelini heba edip, yatırımı bireysel kahramanlara yapmaktır. Yeni dünyada ihtiyaç duyulan yenilikleri yalnızca parlak yöneticilerin aklına güvenen sistemlerle üretemezsiniz.
Bu sebeple, kendi kendini yönetebilen, ortak aklın ortaya çıktığı takım yapıları oluşturmaya çabalamak her zaman çok kolay olmasa da, gereklidir.
“Yetenek maçı kazandırır ancak takım oyunu ve zeka şampiyonluğu getirir.” Michael Jordan
Kaynaklar
SAFe Principle #9 — Decentralize decision-making
Drive, Daniel Pink
How Can Agile Leaders Create the Right Context for Ownership — Peter Koning
